Il Revenue Management: Nesting e contingenti tariffari

La tecnica di Nesting consiste nell’assegnare ad ogni contingente tariffario ottimizzato (in base al forecast di prenotazioni) non solo la relativa disponibilità di camere (unità di inventario), ma anche le disponibilità assegnate ai contingenti gerarchicamente inferiori.

Si tratta di una tecnica finalizzata ad ottimizzare il profitto ricavabile dalla vendita delle singole camere. Nello specifico, consiste nel determinare il numero massimo di camere da allocare ad ogni segmento, prendendo come riferimento lo storico. 

In base alle logiche di Nesting, quando vendiamo una camera di una determinata tipologia, diminuisce non solo la capacità di quella categoria, ma anche di quelle superiori. 

La tecnica del Nesting fa pensare ad un annidamento (da qui il termine Nesting, appunto): partendo dal contingente a tariffa più bassa, ogni contingente tariffario viene compreso nel contingente tariffario gerarchicamente superiore.

CONTINGENTE TARIFFARIO

Al fine di ottimizzare le performance, il Revenue Manager deve determinare una stratificazione dei ricavi cercando di ottenere da ciascun segmento il massimo apporto possibile in termini di revenue, sulla base di dati previsionali.

Il contingente tariffario consiste quindi nella suddivisione del proprio inventario camere in sottoinsiemi (contingenti) ai quali associare una tariffa (e un prodotto) in grado di soddisfare un determinato segmento. 

Ogni contingente deve esprimere quante camere riservare alla vendita per ogni tariffa o livello tariffario. I contingenti specificano infatti, per ogni giorno, il numero massimo di camere disponibili alla vendita suddivise per ciascun segmento e per ciascuna tariffa. In questo modo puntiamo non solo a massimizzare il RevPAR e i ricavi in funzione della domanda prevista, ma anche a evitare che le tariffe a bassa marginalità “cannibalizzino” le unità destinate ai segmenti di maggiore redditività.

APPLICAZIONE DELLE TECNICHE DI NESTING

L’attività di Nesting mostra la sua importanza ed efficacia nei giorni per i quali prevediamo altissima occupazione. In queste date il mix delle vendite dei vari canali di distribuzione può fare la differenza in termini di redditività per la nostra struttura. 

Chiaramente, quando l’occupazione è bassa, ovvero nei giorni a basso potenziale di pressione della domanda, abbiamo spazio e margini per poter offrire in maniera quasi indifferenziata il nostro inventario su qualsiasi canale.

ESEMPIO PRATICO

L’esempio pratico che segue consiste nella semplificazione di un case study reale.

La struttura in oggetto ha sempre riportato un’elevata occupazione a livello annuale. Analizzando la produzione per canale di vendita, saltava subito all’occhio che in alcune date la struttura mostrava forte dipendenza da determinati canali rispetto agli altri.

Vediamo nella tabella seguente il business mix del periodo di tempo selezionato per l’analisi, confrontando i giorni di altissima occupazione (>85%) con i giorni che registravano un tasso di occupazione inferiore (<85%). Il focus di questa analisi sarà per semplicità solo sui 2 canali più performanti di questa struttura di esempio, ovvero Diretti e Wholesalers.

ANALISI SITUAZIONE DI PARTENZA

La prima tabella a sinistra mostra l’impatto sul business mix in termini di volume (roomnights) per canale di vendita. Dalla tabella si vede che il canale diretto perde incidenza sul totale nei giorni di altissima occupazione a favore del canale Wholesalers, che arriva a picchi del 32%, cannibalizzando di fatto il mercato diretto. 

In termini di Revenue (tabella centrale) registriamo il dato opposto: i Wholesalers contribuiscono solo per il 21% al fatturato totale delle date >85% di occupazione, nonostante detengano il 32% delle Roomnights. Al contrario, nonostante il canale diretto contribuisca in maniera inferiore alla produzione in termini di Roomnights, il contributo di Revenue del canale diretto è superiore (36%).

Questi due dati combinati tra loro fanno realizzare immediatamente che si sta verificando una perdita di opportunità di revenue incrementale.

La conferma arriva dal confronto della variazione di ADR (tabella a destra) tra le date di altissima occupazione e le altre date: il canale diretto registra un incremento della tariffa media pari addirittura al 31%, mentre i Wholesalers crescono solo del 7%.

Chiaramente, per poter prendere una decisione in merito alla contingentazione, l’analisi della produzione giornaliera non è sufficiente. 

CAMBIARE LO STATUS QUO

Cosa analizzare per capire come massimizzare la performance di questi due canali nelle date di high-occupancy?

Normalmente, i KPI da analizzare in questi casi sono svariati, dettati soprattutto dalla vocazione della struttura e dalla segmentazione del mercato di riferimento. Sicuramente i dati fondamentali per analisi di questo tipo sono:

• Booking Window
• Lunghezza media del soggiorno
• Revenue Totale del segmento: tendenza di uno specifico segmento a consumare servizi extra in hotel oltre al pernottamento
• Nazionalità: considerare se la vendita tramite Wholesalers ci permette di raggiungere nazionalità che non intercettiamo altrimenti
• Tasso di cancellazione
• Tipologia di camera: le tipologie di camere vendute impattano sull’inventario di tipologia camera da vendere e sull’ADR. I Wholesalers vendono principalmente entry level rooms
• Inventory: low season vs. high season, weekend vs. midweek etc. Durante la distribuzione dobbiamo cercare di portare domanda nei periodi in cui ne abbiamo necessità. Se le prenotazioni di un canale si concentrano solo nelle date di alta pressione dove fondamentalmente non avremmo bisogno di quel canale specifico, allora stiamo perdendo opportunità di revenue
• Pricing: analizzare la differenza di ADR dei vari canali nelle date di alta pressione
• Customer Life Time Value: dobbiamo capire quale tipologia di cliente ci viene offerta da ogni canale. Si tratta di Transactional Customer o possibili Repeaters? Gli ospiti Wholesalers tendenzialmente non sono returning customer
• Cost per stay: il costo reale di ogni prenotazione entrata da ogni canale. La perdita di opportunità in questo senso arriva da tariffe al netto delle commissioni sommate a eventuali promozioni errate per il canale di riferimento

Nel caso della nostra struttura di esempio, l’unico elemento di vero contrasto tra i due canali di vendita era la booking window, pertanto ci concentreremo su questo aspetto.

AZIONE

Nello specifico, la finestra di prenotazione dei Wholesalers risultava (come nella maggior parte dei casi) essere molto più estesa rispetto a quella delle prenotazioni del canale diretto. Questo limitava moltissimo i margini di vendita diretta, dato che nel momento in cui il canale diretto entrava nella sua Booking Window la maggior parte dell’inventario era già stata venduta ai Wholesalers.

La prima fase di cambiamento ha riguardato l’inventario: anziché lasciare al canale Wholesalers l’intera disponibilità della struttura, abbiamo limitato il numero di camere a disposizione e inserito restrizioni di soggiorno minimo (MLOS) su date specifiche (high occupancy dates).

Il secondo step relativo all’inventario ha riguardato le tipologie di camera: abbiamo ampliato il numero di categorie di camera offerto ai Wholesalers di modo da limitare la domanda e indirizzare l’upselling, andando quindi a lavorare sull’incremento dell’ADR.

Inoltre, al momento dell’analisi era attiva una promozione Early Booking dedicata proprio a questo segmento che quindi ampliava ulteriormente la booking window del canale. Abbiamo quindi deciso di rendere più restrittiva la promozione e di legarla solo a specifiche tipologie di camera.

Allo stesso modo abbiamo chiuso le promozioni nei periodi di high occupancy più venduti dai wholesalers, spostando l’attenzione su altri periodi. Ad esempio, abbiamo impostato promozioni per soggiorno minimo inserendo la data di arrivo sul lunedi per non impattare sul weekend, periodo di forte pressione della domanda per la struttura in oggetto.

RISCHIO

Chiaramente, come per tutte le decisioni relative al Revenue Management, lavoriamo sempre con una buona percentuale di rischio. E’ fondamentale quindi basare sempre le decisioni da prendere su dati affidabili: nel nostro caso le caratteristiche della domanda dimostravano che le prenotazioni sarebbero arrivate comunque da altri canali se non fossero arrivate tramite il canale Wholesalers.

RISULTATO

Dopo 2 anni dalle modifiche apportate alla strategia di channel mix della struttura, abbiamo registrato i seguenti dati:

La produzione totale in termini di Roomnights per le date di high-occupancy è cresciuta del 3% a livello overall, con una flessione del 12% del canale Wholesalers e una crescita del 12% in favore del canale diretto.

A livello di ADR, la variazione tra le date di low e high occupancy per il canale diretto ha registrato una crescita del 21% mentre i wholesalers hanno registrato addirittura un incremento del 50% grazie alle nuove impostazioni. In generale, la variazione di ADR della struttura è stata pari al 29%.

Il dato eclatante è quello del revenue, che grazie all’applicazione delle tecniche di Nesting è cresciuto del 34% (a fronte di un solo 3% di aumento dell’occupazione), di cui il 18% proveniente dal canale diretto e il 40% dai Wholesalers.

CONCLUSIONE

Tornando alla definizione iniziale che abbiamo dato di Revenue Management, possiamo quindi modificarla lievemente:

Processo di allocazione del giusto tipo di bene, al giusto prezzo, per ogni cliente, ATTRAVERSO IL GIUSTO CANALE DI VENDITA, al fine di massimizzare il ricavo